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Combler l’écart entre les grands centres d’innovation et les petites équipes de conception

Les centres d’innovation ont particulièrement attiré l’attention ces dernières années pour leur rôle d’institutions formalisées pour stimuler l’innovation au sein des grandes entreprises. Les équipes de conception numérique sont leur équivalent naturel, conduisant l’innovation à un niveau plus personnel. Ils sont presque en parfaite adéquation, mais il existe de grandes différences entre les deux. Comment pouvez-vous combler l’écart, en utilisant les deux à l’unisson?

Conçus comme des centres pour accélérer le processus d’innovation numérique, les centres d’innovation sont maintenant utilisés par 38% des 200 plus grandes entreprises au monde, y compris les célèbres BMW, McDonalds et Ford.

Conduisant l’innovation au sein des entreprises, les équipes de conception numérique sont des acteurs internes clés dans le développement de l’innovation centrée sur l’humain. Elles cherchent constamment des indices stratégiques de l’extérieur pour apporter de nouvelles innovations vers des objectifs dont ils font la promotion.

Comment, exactement, les limites entre ces deux unités peuvent-elles être délimitées? Et, avec tant de possibilités apparentes de synergie, comment peuvent-elles apprendre à travailler en harmonie pour traduire les idées parfois ambitieuses du monde de la planification de l’innovation en réalisation concrète sous la forme de progrès de l’innovation mené par l’homme?

 

Centres d’innovation et équipes de conception numérique: définitions rapides

Les centres d’innovation pourraient être définis succinctement comme des centres d’excellence dédiés à l’accélération de l’innovation. Deloitte déclare que le but de leurs centres d’innovation est «de repousser les limites de nos idées et connaissances sur certains des plus grands défis auxquels sont confrontées aujourd’hui les entreprises et les communautés mondiales». Alternativement, lorsqu’ils sont examinés du point de vue de ceux qui les analysent, ils peuvent être identifiés en fonction de certaines de leurs caractéristiques principales.

Ceux-ci incluent, évidemment, une attention particulière à l’innovation ainsi qu’à une séparation, (généralement dans le personnel, le financement et l’emplacement) des opérations corporatives au jour le jour.

Mais le précepte clé unique qui distingue les centres d’innovation des unités d’affaires (en plus, bien sûr, du critère propre de la distance physique qui sépare souvent les centres commerciaux et d’innovation) est la liberté psychologique des pressions à court terme dont ceux qui y travaillent peuvent profiter.

Cela signifie que les centres d’innovation sont libres de travailler sur le type de pensée commerciale stratégique de haut niveau, chose souvent impossible dans la vie quotidienne

Les équipes de conception numérique sont des acteurs de l’innovation qui sont responsables de l’adoption d’une approche centrée sur l’être humain qui est éclairée par les désirs des comportements des personnes. McKinsey le décrit ainsi: «La différence avec les entreprises axées sur le design est qu’elles cherchent à aller bien au-delà de la compréhension de ce que les clients veulent vraiment découvrir et de pourquoi ils le souhaitent.» Le design numérique axé sur l’humain a pour but de développer des propositions qui seront non seulement commercialement fructueuses, mais aussi attrayantes pour les clients au niveau humain, en tenant compte de la gamme complète des besoins et des désirs qui motive leur comportement en tant que consommateurs.

L’intégration est le principal défi

Il semble peut-être, à première vue, que les centres d’innovation et les équipes de conception numérique se complètent parfaitement bien les uns pour les autres.

Cependant, il existe des différences philosophiques clés entre les deux unités qui peuvent parfois permettre de réaliser un flux de travail homogène et harmonieux entre les deux plus difficiles que ceux qui planifient les larges initiatives d’innovation l’aimeraient idéalement.

Les programmes d’innovation sont généralement conçus pour améliorer les méthodes d’entreprises ou les procédures opérationnelles établies. Ils ont souvent pour tâche des solutions de brainstorming pour des problèmes qui ont éludé les capacités de résolution des dirigeants internes, ou l’injection d’autres changements perturbateurs aux modèles qui se sont révélés rapides. Comme les équipes de conception numérique, elles peuvent fonctionner comme des éléments semi-externes et autonomes de l’organisation plus large. Contrairement aux équipes de conception numérique, leur développement de solutions d’innovation repose sur une méthodologie de missions et de rapports qui émane de, et vers, la gestion centrale. Néanmoins, leur cadre de référence concernant les projets d’innovation opportuns à développer est solidement ancré dans l’organisation.

Les équipes de conception numérique, d’autre part, adoptent une approche fermement axée sur l’humain pour le processus de développement de l’innovation. Ce processus s’appuie souvent sur des techniques telles que l’observation, l’idéation et l’entrevue de ces «sponsors» qui font partie du processus examiné afin d’identifier ce qui pourrait être changé pour mieux répondre à leurs besoins et maximiser l’engagement avec la clientèle cible d’une entreprise.

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Google n’est qu’une des nombreuses entreprises possédant des centres d’innovation dédiés

Contrairement à la montée et à la croissance des centres d’innovation formalisés, l’ensemble du développement de la philosophie de l’«humanisme numérique» est issu du constat que les méthodes de développement de l’innovation axées uniquement sur les besoins des entreprises (telles que l’analyse des besoins) sont nécessairement limitées dans leur capacité à appréhender pleinement la profondeur du changement qui pourrait faire avancer une organisation.

Par exemple, tandis qu’un pic de taux de desinstallation suite à un déploiement de fonctionnalités pourrait être considéré comme une preuve solide que son introduction n’était pas une décision commercialement avantageuse pour les responsables de l’application, sans convaincre les groupes de discussion d’écouter attentivement les opinions des utilisateurs, il est difficile pour une entreprise de savoir quel type d’innovation est nécessaire pour diriger la tendance dans la direction opposée.

Les méthodologies fournissent également des motifs clairs pour séparer les deux. Alors que les centres d’innovation reposent principalement sur l’expérimentation et se concentrent souvent sur la création de partenariats industriels pour générer des innovations «de grand pari» ou «révolutionnaire», les équipes de conception numérique – fonctionnant sur un niveau plus individuel – sont généralement chargées d’utiliser des compétences d’observation pour renforcer les gens à trouver des solutions aux problèmes d’entreprise.

La séparation, puis la collaboration, réalise les meilleurs résultats

Bien que ces nuances puissent, à première vue, paraître petites, elles peuvent entraîner des différences très importantes dans le genre de solutions d’innovation que chaque écosystème propose pour des problèmes similaires.

Les centres d’innovation et les équipes de conception numérique fonctionnent dans des orbites souvent chevauchantes. Pourtant, malheureusement, malgré les avantages potentiels de marier le genre de solutions “10x” dans lequel les centres d’innovation se spécialisent en le proposant, avec le genre d’analyses «à l’écoute», axées sur l’humain et la réalisation, qui sont le résultat d’équipes de conception numérique efficaces, des synergies qui pourraient résulter des deux travaillant en harmonie, sont souvent manquées.

Cela s’explique souvent par le manque de savoir-faire de la part des cadres de niveau C, tels que les DSI, quant à la meilleure façon de gérer leur coexistence.

La différence avec les entreprises axées sur le design est qu’elles cherchent à aller bien au-delà de la compréhension de ce que les clients veulent vraiment découvrir et de pourquoi ils le souhaitent.

La solution, confirmée par l’expérience de l’industrie, est tout d’abord de permettre aux deux écosystèmes de s’épanouir et de mûrir individuellement.

Cela permettra de maximiser leurs compétences et leur efficacité dans le développement du type de solutions qu’ils sont les mieux placés à proposer à l’ensemble des succursales. Maintenir les deux unités séparées sur le plan opérationnel minimise le potentiel de politiques inutiles et même une hostilité ouverte entre les deux qui pourraient bien se rapprocher l’un l’autre en tant que ressources doubles générant des perspectives qui se recoupent.

Une fois que cela a été réalisé, le développement de moyens élastiques pour la collaboration entre les deux évite que chaque unité devienne un silo, réalise des synergies et maximise la production globale de la «communauté» de l’innovation au sein d’une entreprise.

Cela implique clairement la délimitation des responsabilités et l’affrètement de chaque unité pour atteindre l’excellence dans son domaine de responsabilité.

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1. Aviv Katz. “Seven Stages to a Design Based Innovation Culture.” Touchpoint 7.2 (2017): 20-25. Web.
2. Brian Solis, Jerome Buvat, Subrahmanyam KVJ, Rishi Raj Singh, and Digital Transformation Research Institute. The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers. Paris: Capgemini Consulting Contacts, 2015. PDF.
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