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Pourquoi votre entreprise doit oublier le passé afin de créer un meilleur avenir

Vintage engraving from 1878 showing Brooklyn Bridge. The Brooklyn Bridge is one of the oldest suspension bridges in the United States.

Comment Kodak n’a-t-il pu traverser la perturbation numérique malgré son investissement?

En pensant aux défis de l‘innovation perturbatrice – l’un des exemples les plus couramment cités est l’échec de Kodak à capitaliser sur sa suprématie pendant le passage de l’analogique au numérique. Cependant, des évaluations conjointes de la faillite de Kodak sont assez unidimensionnelles. Elles ne parviennent pas à trouver la véritable raison de la disparition catastrophique de Kodak.
 
Une explication commune est que, en raison des décisions stratégiques prises par les cadres complaisants de Kodak, la société n’a pas réussi à s’intégrer à la sphère numérique de manière efficace et rapide. Ce qui est habituellement prescrit comme une recette pour d’autres entreprises se trouvant à la place de Kodak, c’est la stratégie d’ambidextrie: gérer et exploiter le présent tout en explorant et en créant l’avenir.

forget_past_1Une autre explication se concentre principalement sur la nature de la technologie numérique et sur la façon dont elle est interprétée. Kodak a inventé l’appareil photo numérique, mais le prototype qu’ils ont construit en 1975 était aussi grand qu’un grille-pain, mettant un temps incroyable pour prendre une photo, et donnait des résultats médiocres. Mais une fois que la technologie entre dans la sphère numérique, elle fait souvent un bond sur la loi de Moore et progresse de façon exponentielle. Kodak a vu le grille-pain mais a manqué de voir les caméras numériques à courbe exponentielle.

Kodak a beaucoup appris, mais n’a pas désappris

Bien que je pense que les explications précitées décrivent des raisons pertinentes concernant l’échec de Kodak, elles restent en deçà de la véritable cause de la disparition de la société. Parce que Kodak a non seulement pris des ressources importantes pour inventer l’appareil photo numérique, en 1996, mais le chef de la direction, George Fisher, a également fortement investi: plus de 2 milliards de dollars en R & D pour l’imagerie numérique. Fisher et ses co-dirigeants ont suivi de manière agressive le mouvement numérique, en s’investissant dans les gammes de prix et les spécifications des produits, en reconnaissant le passage vers le numérique. Kodak s’est même aventuré et a acquis un site Web de partage de photos intitulé Ofoto en 2001 – avant que Facebook ou Instagram ne soient fondés.
 
Ainsi, Kodak a effectivement prévu la perturbation et a également investi des ressources importantes en elle. Le problème, cependant, c’est que Kodak a vu cette nouvelle perturbation numérique en utilisant le cadre d’une entreprise de photographie analogique. Oui, dans un monde en évolution rapide et complexe, les entreprises doivent être prêtes à se transformer et à rechercher de nouvelles opportunités, mais pour ce faire, il faut une capacité clé: laisser le passé derrière!

Votre cadre dit comment vous voyez le monde

John Kimberly et Hamil Bouchikhi de la Wharton School montrent que les organisations développent – souvent inconsciemment et tout comme les individus – un récit de leur identité, reflétant le contexte de leur fondation, les systèmes de croyance, les valeurs et les identités des fondateurs, et les dirigeants ainsi que les décisions stratégiques prises par le passé. Clark Gilbert et Joseph Bower de la Harvard Business School expliquent comment ce récit peut influencer la stratégie. Ils soulignent que la façon dont les entreprises élaborent des perturbations ou des changements externes, forme la stratégie qu’ils adoptent par la suite.
 
Même si Kodak a reconnu le passage au numérique, la société a toujours vu la technologie numérique comme une menace. Elle l’a vu comme quelque chose perturbant son industrie analogique, mais n’a pas imaginé ou manqué d’imagination pour voir toute la gamme des opportunités que cette nouvelle technologie possédait.

Kodak a effectivement prévu la perturbation et a également investi des ressources importantes en elle. Le problème, cependant, c’est que Kodak a vu cette nouvelle perturbation numérique en utilisant le cadre d’une entreprise de photographie analogique. 

Cela signifiait néanmoins  que Kodak a libéré des ressources pour les technologies et les produits numériques comme expliqué ci-dessus. Cependant, lorsque la motivation du changement est causée par le sentiment de menace, les entreprises répondent de manière rigoureuse en se concentrant sur la défense du modèle d’entreprise existant forget_past_3et en resserrant l’autorité de l’organisation existante au lieu de laisser les gens explorer et expérimenter librement. Cela signifie qu’ils entrent dans ce nouveau marché créé par une perturbation, en essayant de défendre leur ancien modèle d’entreprise ou leur ancien mode de pensée,sur l’industrie. Parce que la façon dont un défi est perçu influence le comportement d’une organisation. L’ironie, cependant, est que la plupart des perturbations, par nature, crée une croissance nette pour l’économie en créant de nouveaux marchés et en attirant de nouveaux clients.  

Comment les entreprises peuvent-elles oublier le passé? Commencez par ces outils

L’avenir n’est pas seulement façonné par ce que vous faites, mais aussi par ce que vous ne faites pas. L’exemple de Kodak est juste l’un parmi de nombreux autres (par exemple Blockbuster, Blackberry, Nokia) montrant que les entreprises doivent constamment faire face à leur passé. Elles doivent être en mesure de mettre de côté certaines croyances, hypothèses et pratiques créées dans et par le passé qui forment leur cadre ou leur identité. En fait, plus on se confronte au passé, plus il y a de place pour créer l’avenir. Voici les trois outils utiles que les organisations peuvent utiliser:

  1. Évaluation du défi “d’oubli” de votre organisation1

    Demandez-vous, lequel des énoncés suivants décrit votre organisation? Évaluez chaque déclaration sur une échelle de 5 points; 1 = tout à fait en désaccord et 5 = tout à fait d’accord.

* Nous faisons essentiellement des promotions internes
* Nous avons une culture homogène.
* Nous avons une culture forte.
* Notre entreprise comprend des employés de longue date.
* Exceptés les postes d’entrée de gamme, nous recrutons rarement de l’extérieur.
* Même lorsque nous embauchons des personnes de l’extérieur, nous avons de solides mécanismes de socialisation.
* Nous avons un long parcours réussi.
* Notre logique dominante est: on ne change pas une recette gagnante.
* Notre équipe de direction sont dans l’entreprise depuis longtemps.
* Notre équipe de direction a travaillé principalement dans l’industrie dans laquelle nous sommes en concurrence.
* Nous recrutons rarement de l’extérieur dans notre équipe de direction.
* Nous nous orientons fortement vers les résultats et accordons une prime à la réalisation des objectifs financiers à court terme.

Calculez votre score total. S’il est de 36 ou plus, votre entreprise a un important défi “d’oubli” à surmonter. Cela signifie que vous souhaitez envisager de faire face aux anciens systèmes de croyances avant de mettre en œuvre des changements ou des processus d’innovation plus importants.

  1. Vérifiez les systèmes de croyance et les orthodoxies de votre organisation2 

    Rendez explicites «Qui nous sommes» et «Ce à quoi nous croyons» et analysez comment certains systèmes de croyance peuvent limiter le potentiel de votre organisation.

  1. Contrôler les nouvelles opportunités3 

    Lorsque la numérisation change de plus en plus votre industrie et affecte votre offre, commencez à aborder les questions suivantes au sein de votre organisation:

*Dans quelle entreprise sommes-nous aujourd’hui? Ou, pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Ne répondez pas à la question avec des technologies, des offres ou des catégories. Définissez votre but ou le problème que vous résolvez pour les gens, ou tout simplement : «Le travail que vous faites pour eux.» Kodak aurait pu s’imaginer comme une entreprise de partage de moments au lieu d’une entreprise de pellicules et de caméra ou d’imagerie.
* Quelles nouvelles opportunités la perturbation ouvre-t-elle?  Comme déjà décrit ci-dessus, les perturbations augmentent toujours sur le marché, mais elles transforment également les modèles d’entreprise. Posez-vous cette question en vous mettant à la place des autres: quelles sont les opportunités pour l’individu moyen, pour vos partenaires, vos concurrents et pour les entreprises d’autres industries?
* De quelles compétences avons-nous besoin pour réaliser ces opportunités?  Très ironique:  les titulaires sont les mieux placés pour saisir des opportunités perturbatrices. Ils ont accès aux marchés, aux technologies et aux bons bilans financiers. Pensez aux systèmes (structures, processus, relations) que vous devez construire afin de saisir les opportunités.

Envisager l’avenir

Tous ces outils peuvent aider les décideurs à mieux se comprendre eux-mêmes et mieux comprendre leurs organisations avant d’explorer l’inconnu. C’est un moyen de renouveler l’esprit de votre entreprise, une façon d’effacer les anciens comptes-rendus de réunion avant de commencer une nouvelle réunion de stratégie.
 
Cependant, laisser tomber les traditions, les anciennes pratiques et les croyances est l’un des défis les plus difficiles et les plus délicats. C’est pourquoi il est important d’avoir de nombreux acteurs impliqués dans la conversation. Toutes les méthodologies ci-dessus peuvent et devraient être mises en œuvre grâce à un outil de collaboration numérique, car ce n’est que lorsqu’une partie substantielle de l’organisation réalise la nécessité de lâcher prise, qu’un oubli du passé peut avoir lieu. C’est là que viennent les plateformes de gestion d’idées et de crowdsourcing primées de Qmarkets, qui permettent aux organisations de combattre leurs passés ensemble comme une équipe commune.
 
Contactez-nous pour en savoir plus sur la façon dont Qmarkets peut aider votre entreprise à adopter une innovation perturbatrice et à aborder l’avenir.
1. Du Livre “The Three-Box Solution” de l’expert en innovation Vijay Govindarajan
2. Développé par Hylke Faber, le fondateur de Constancee et PDG de Growth Leaders Network
3. Influencé par Scott Anthony, associé directeur chez Innosight
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