3 des meilleures formules d’équipe d’innovation … et quand les ignorer

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Vous avez entendu ce cliché à maintes reprises: l’innovation porte sur les gens. Même si vous êtes un passionné d’intelligence artificielle, vous ne vous attendez pas à ce que les robots remplacent les humains en tant qu’innovateurs dans un futur proche. Et si vous êtes d’accord avec un autre cliché populaire, celui qui dit que l’innovation est un sport d’équipe, vous arriverez à une conclusion naturelle que pour poursuivre un projet d’innovation d’entreprise, vous devez créer une équipe dédiée à l’innovation.

Avez-vous besoin d’une équipe d’innovation ?

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Ou peut-être que non. Beaucoup de gens ne croient pas en l‘innovation structurée prétendant que toute « structure » tue la créativité et étouffe l’innovation. Même certains experts en innovation affirment que «l’innovation est le travail de tous.» En fait, cette notion selon laquelle «l’innovation est l’affaire de tous» est très populaire dans de nombreuses entreprises. Pourquoi? Parce qu’elle permet à ses dirigeants d’adopter une approche non interventionniste concernant le processus d’innovation. Il faut évidemment du temps et des efforts pour formuler la stratégie d’innovation de l’entreprise, l’aligner sur les objectifs stratégiques de l’entreprise et identifier les principaux problèmes à résoudre. En revanche, il est si facile de simplement annoncer une saison ouverte pour les «idées», de lancer un hackathon d’innovation (ou deux) et ensuite prétendre que la sagesse collective de toute la société a été exploitée. La vulgarisation de cette approche non-interventionniste de l’innovation peut être attribuée au moins partiellement aux plateformes de gestion de l’innovation faciles à utiliser, telles que Q-open et Q-max de Qmarkets, qui accompagnent les initiatives d’innovation sur le terrain.

Et pourtant, la majorité des leaders d’innovation des entreprises comprennent le besoin et la valeur de créer une équipe dédiée à l’innovation. Certes, chaque employé de votre organisation devrait idéalement participer à des projets d’innovation, mais c’est l’équipe de l’innovation qui a la responsabilité ultime de s’approprier le processus: le rendre efficace, tangible et responsable. N’importe qui ayant un aperçu de l’expérience d’entreprise sait que quand «chacun» est responsable de quelque chose, personne ne l’est.

Des personnes innovantes pour des équipes innovantes

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Et voici une question cruciale: comment cette équipe d’innovation doit-elle être formée? Il existe plusieurs approches pour résoudre cette question.

La première approche met l’accent sur les compétences personnelles des membres de l’équipe. C’est pourquoi vous entendez souvent que la meilleure façon de former votre équipe d’innovation est d’embaucher … des personnes innovantes; De bons conseils, mais malheureusement avec une valeur pratique limitée. Cela ne veut pas dire, cependant, que des orientations plus spécifiques sont complètement inaccessibles. Par exemple, une publication récente énumère cinq qualités «novatrices» que chaque membre de l’équipe d’innovation est censé posséder:

  • Une mentalité à se surpasser : un désir de voir le monde dans le but de le changer
  • Des connaissances complémentaires: l’expertise qui aidera votre organisation à créer de nouvelles technologies ou un nouveau modèle d’affaires
  • Des relations stratégiques: l’existence d’un solide réseau de partenaires commerciaux
  • Une tolérance à l’ambiguïté: la capacité de prendre des décisions basées sur des données limitées
  • Une persistance optimiste: la prise de risque nécessaire pour persister dans les temps difficiles

Bien que je sois d’accord en principe avec les cinq suggestions, je soupçonne néanmoins que la majorité des départements de ressources humaines d’entreprises, même équipés de tests avancés de type Myers-Briggs, auront des difficultés à trouver suffisamment de candidats répondant à un niveau aussi élevé.

Qui est votre partenaire ?

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La deuxième approche ne prête guère attention aux compétences individuelles des membres de l’équipe, mais elle souligne la nécessité d’un mélange optimal d’individus qui composent l’équipe. En particulier, cette approche se concentre sur les rôles fonctionnels que chaque membre de l’équipe joue dans le projet. Par exemple, il a été suggéré que chaque équipe d’innovation comprenne neuf rôles d’innovation dont les plus importants sont les suivants:

  • Révolutionnaire: membre de l’équipe qui génère et partage des idées
  • Connecteur: membre de l’équipe réunissant des personnes
  • Expert Client : membre de l’équipe responsable des interactions avec les clients
  • Créateur de Magie: membre de l’équipe responsable de la mise en œuvre des idées et des solutions développées
  • Evangéliste: membre de l’équipe créant un «buzz» autour de l’organisation sur le projet et ses résultats

Cette approche est évidemment beaucoup plus pratique que la première; En fait, de nombreuses organisations ont déjà adopté l’esprit (si ce n’est sa définition exacte) de cette approche en créant des «forces de travail conjointes» composées de représentants de différentes unités et fonctions de l’entreprise (ou de lieux, le cas échéant): R & D, ventes et marketing, service à la clientèle, comptabilité, droit, RH, etc.

Implicite dans la formation d’une équipe d’innovation composée de membres appartenant à différentes parties d’une organisation est la conviction que cette équipe ne peut réussir que si elle comprend des personnes ayant une expertise et une expérience professionnelles diversifiées. Ces dernières années, ce concept de diversité a été renforcé par un nombre croissant de preuves scientifiques (résumé dans un article de 2014 dans Scientific American) montrant que les groupes socialement diversifiés (c’est-à-dire ceux avec une diversité de race, d’origine ethnique, de sexe et d’orientation sexuelle) sont plus innovants que les groupes socialement homogènes. Les recherches montrent que les groupes socialement diversifiés sont mieux à même de résoudre des problèmes complexes non seulement parce que les personnes ayant des antécédents différents apportent de l’information nouvelle, mais aussi parce que la simple présence d’individus ayant des points de vue différents oblige les membres du groupe à travailler plus fort.

C’est une bonne nouvelle pour les responsables RH des équipes d’innovation: dans notre environnement de main-d’œuvre qui se mondialise rapidement, il est beaucoup plus facile de trouver des personnes ayant des caractéristiques professionnelles, personnelles et sociales différentes que des individus rares avec des qualités nébuleuses telles que la «mentalité à se surpasser ».

 

C’est une question de processus

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Il existe la troisième approche pour la formation d’équipes d’innovation. Cette approche met l’accent non pas sur la composition de l’équipe ou les compétences individuelles de ses membres, mais sur la façon dont l’équipe opère. La logique derrière cette approche a été éloquemment articulé dans un article de 2015 sur Google. L’article soutient que la composition d’une équipe importe beaucoup moins pour son succès que la façon dont les membres de l’équipe interagissent, structurent leur travail et voient leurs contributions. L’article énumère cinq facteurs clés qui distinguent les équipes Google réussies:

  • Sécurité psychologique: les membres de l’équipe prennent des risques en se sentant en sécurité, sans ressentir de l’embarras
  • Fiabilité: les membres de l’équipe comptent les uns sur les autres pour faire du travail de haute qualité
  • Structure et clarté: la disponibilité d’objectifs de rôles et de plans d’exécution clairs pour chaque membre de l’équipe
  • Signification du travail: membres de l’équipe travaillent sur quelque chose qui est personnellement important pour eux
  • Impact du travail: les membres de l’équipe croient que leur travail compte

Caractéristiquement, c’est le premier facteur, la sécurité psychologique, qui a été de loin le plus important des cinq. Les membres de l’équipe plus en sécurité se sentent a même de travailler les uns avec les autres, de prendre de nouveaux rôles et sont susceptibles d’admettre des erreurs. Tout cela évidemment affecte positivement presque tous les aspects de leur travail.

Le pouvoir de cet exemple particulier vient évidemment du fait qu’il provient de Google, sans doute l’une des sociétés les plus innovantes au monde, car la notion même que l’innovation exige de prendre des risques sans craindre des répercussions négatives sur la carrière n’est guère nouvelle. Nous avons tous l’habitude d’entendre des appels à «échouer vite et échouer souvent» (ou même «célébrer l’échec») comme une invitation de substitution pour innover. Malheureusement, tout en exprimant leur vif intérêt à l’égard de la prise de risque, de l’expérimentation sans relâche et de l’apprentissage par les erreurs (toutes faisant partie de la «culture de l’innovation» insaisissable), les entreprises n’introduisent pas de politiques d’entreprise spécifiques qui encouragent et récompensent un tel comportement de leurs employés.

Auparavant, je proposais deux de ces politiques d’entreprise. Premièrement, j’ai proposé de faire des allocations d’options d’achat d’actions, plutôt que des primes en espèces et d’autres récompenses monétaires, l’incitation principale à engager les employés dans des projets d’innovation. Cette proposition s’inspire d’une constatation de 2015 selon laquelle les entreprises offrant des options d’achat d’actions à des employés non cadres étaient plus novatrices et que l’effet positif des options d’achat d’actions sur l’innovation était plus prononcé avec les subventions à plus long terme. Deuxièmement, j’ai proposé de placer les employés impliqués dans des projets d’innovation sur des contrats de travail à durée déterminée, par opposition à l’emploi de gré. Cette proposition est basée sur une étude de 2001 montrant que les lois du travail rendant plus difficile le licenciement des employés augmentent leur participation aux activités d’innovation de l’entreprise.

En d’autres termes, essayez d’abord de fournir à tous vos employés des incitations à s’engager dans des activités d’innovation ainsi que l’immunité pour les projets d’innovation qui échouent. Une fois que vous avez mis en oeuvre ces stratégies ou des politiques similaires, vous découvrirez peut-être que le nombre de personnes qualifiées dans votre organisation est plus important que prévu.

Parlez à un membre de l’équipe de Qmarkets aujourd’hui et découvrez comment nous pouvons vous aider à créer et à maintenir une culture d’innovation qui fournira une valeur tangible à votre organisation.

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Eugene Ivanov – l’auteur est un consultant en gestion de l’innovation qui aide les organisations à concevoir et à mettre en œuvre des programmes d’innovation internes et externes. Il est un expert dans la sélection et la redéfinition des problèmes de R & D qui peuvent être résolus avec succès en utilisant le crowdsourcing. Eugene écrit sur le site Web de l’Innovation Observer et ses tweets peuvent être trouvés à @eugeneivanov101.

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