Comment Kodak n’a-t-il pu traverser la perturbation numérique malgré son investissement?
Une autre explication se concentre principalement sur la nature de la technologie numérique et sur la façon dont elle est interprétée. Kodak a inventé l’appareil photo numérique, mais le prototype qu’ils ont construit en 1975 était aussi grand qu’un grille-pain, mettant un temps incroyable pour prendre une photo, et donnait des résultats médiocres. Mais une fois que la technologie entre dans la sphère numérique, elle fait souvent un bond sur la loi de Moore et progresse de façon exponentielle. Kodak a vu le grille-pain mais a manqué de voir les caméras numériques à courbe exponentielle.
Kodak a beaucoup appris, mais n’a pas désappris
Votre cadre dit comment vous voyez le monde
Kodak a effectivement prévu la perturbation et a également investi des ressources importantes en elle. Le problème, cependant, c’est que Kodak a vu cette nouvelle perturbation numérique en utilisant le cadre d’une entreprise de photographie analogique.
Cela signifiait néanmoins que Kodak a libéré des ressources pour les technologies et les produits numériques comme expliqué ci-dessus. Cependant, lorsque la motivation du changement est causée par le sentiment de menace, les entreprises répondent de manière rigoureuse en se concentrant sur la défense du modèle d’entreprise existant 
et en resserrant l’autorité de l’organisation existante au lieu de laisser les gens explorer et expérimenter librement. Cela signifie qu’ils entrent dans ce nouveau marché créé par une perturbation, en essayant de défendre leur ancien modèle d’entreprise ou leur ancien mode de pensée,sur l’industrie. Parce que la façon dont un défi est perçu influence le comportement d’une organisation. L’ironie, cependant, est que la plupart des perturbations, par nature, crée une croissance nette pour l’économie en créant de nouveaux marchés et en attirant de nouveaux clients.
Comment les entreprises peuvent-elles oublier le passé? Commencez par ces outils
L’avenir n’est pas seulement façonné par ce que vous faites, mais aussi par ce que vous ne faites pas. L’exemple de Kodak est juste l’un parmi de nombreux autres (par exemple Blockbuster, Blackberry, Nokia) montrant que les entreprises doivent constamment faire face à leur passé. Elles doivent être en mesure de mettre de côté certaines croyances, hypothèses et pratiques créées dans et par le passé qui forment leur cadre ou leur identité. En fait, plus on se confronte au passé, plus il y a de place pour créer l’avenir. Voici les trois outils utiles que les organisations peuvent utiliser:
- Évaluation du défi « d’oubli » de votre organisation1Demandez-vous, lequel des énoncés suivants décrit votre organisation? Évaluez chaque déclaration sur une échelle de 5 points; 1 = tout à fait en désaccord et 5 = tout à fait d’accord.
* Nous faisons essentiellement des promotions internes
* Nous avons une culture homogène.
* Nous avons une culture forte.
* Notre entreprise comprend des employés de longue date.
* Exceptés les postes d’entrée de gamme, nous recrutons rarement de l’extérieur.
* Même lorsque nous embauchons des personnes de l’extérieur, nous avons de solides mécanismes de socialisation.
* Nous avons un long parcours réussi.
* Notre logique dominante est: on ne change pas une recette gagnante.
* Notre équipe de direction sont dans l’entreprise depuis longtemps.
* Notre équipe de direction a travaillé principalement dans l’industrie dans laquelle nous sommes en concurrence.
* Nous recrutons rarement de l’extérieur dans notre équipe de direction.
* Nous nous orientons fortement vers les résultats et accordons une prime à la réalisation des objectifs financiers à court terme.
Calculez votre score total. S’il est de 36 ou plus, votre entreprise a un important défi « d’oubli » à surmonter. Cela signifie que vous souhaitez envisager de faire face aux anciens systèmes de croyances avant de mettre en œuvre des changements ou des processus d’innovation plus importants.
- Vérifiez les systèmes de croyance et les orthodoxies de votre organisation2 Rendez explicites «Qui nous sommes» et «Ce à quoi nous croyons» et analysez comment certains systèmes de croyance peuvent limiter le potentiel de votre organisation.
- Contrôler les nouvelles opportunités3
Lorsque la numérisation change de plus en plus votre industrie et affecte votre offre, commencez à aborder les questions suivantes au sein de votre organisation:
*Dans quelle entreprise sommes-nous aujourd’hui? Ou, pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Ne répondez pas à la question avec des technologies, des offres ou des catégories. Définissez votre but ou le problème que vous résolvez pour les gens, ou tout simplement : «Le travail que vous faites pour eux.» Kodak aurait pu s’imaginer comme une entreprise de partage de moments au lieu d’une entreprise de pellicules et de caméra ou d’imagerie.
* Quelles nouvelles opportunités la perturbation ouvre-t-elle? Comme déjà décrit ci-dessus, les perturbations augmentent toujours sur le marché, mais elles transforment également les modèles d’entreprise. Posez-vous cette question en vous mettant à la place des autres: quelles sont les opportunités pour l’individu moyen, pour vos partenaires, vos concurrents et pour les entreprises d’autres industries?
* De quelles compétences avons-nous besoin pour réaliser ces opportunités? Très ironique: les titulaires sont les mieux placés pour saisir des opportunités perturbatrices. Ils ont accès aux marchés, aux technologies et aux bons bilans financiers. Pensez aux systèmes (structures, processus, relations) que vous devez construire afin de saisir les opportunités.
