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Comment la plus ancienne banque israélienne implique ses employés pour devenir un leader dans l’innovation bancaire

En 2013, la Banque Leumi a entrepris de faire de l’innovation l’un de ses principaux objectifs stratégiques. Pour atteindre cet objectif, la Banque a entrepris une initiative visant à changer sa culture d’entreprise, de sorte que chaque employé verrait l’innovation comme partie intégrante de son travail quotidien. un but auquel ils devraient constamment aspirer. Dans le cadre de la nouvelle stratégie d’entreprise, Leumi s’est rendu compte qu’il lui faudrait un moteur logiciel de gestion de l’innovation pour soutenir l’initiative.

À la suite d’un projet pilote réussi qui a débouché sur la mise en œuvre de plusieurs idées novatrices, la Banque a choisi le logiciel Q-max de qualité professionnelle de Qmarkets comme outil qu’ils déploieraient pour l’ensemble de leur personnel. Depuis le déploiement, la Banque a relevé des défis d’idées permanents, engageant des milliers d’employés de la banque dans un brainstorming d’idées en ligne pour s’attaquer à divers défis de l’entreprise.

 

Nous nous sommes entretenus avec Ran Gavriel Zivan, responsable de l’innovation interne à Bank Leumi, pour savoir ce qui a conduit à ce processus et ce que cela implique pour la Banque et le secteur financier dans son ensemble.


Qmarkets: Dans une récente interview télévisée, Michal Kissos-Hertzog, responsable de l’innovation et du numérique chez Leumi, a partagé son point de vue sur l’état actuel de l’industrie financière mondiale, soulignant certains des défis majeurs auxquels le secteur est confronté, de la technologie blockchain et des changements réglementaires, à l’évolution rapide des attentes des clients à «l’ère numérique». Tous ces facteurs influent non seulement sur la façon dont nous percevons le rôle des banques aujourd’hui, mais aussi sur la façon dont nous consommons les services financiers dans leur ensemble. De nouveaux fournisseurs de services financiers non bancaires (tels que Google et Amazon) entrent dans le jeu et proposent désormais des services de paiement aux clients. Comment percevez-vous ces défis pour Bank Leumi en tant que leader dans l’industrie israélienne des Finances?

Ran Gavriel Zivan: Ce sont toutes des préoccupations légitimes, mais seulement pour les sociétés financières qui ne se préparent pas à la perturbation. La transformation en général est une nécessité, mais il existe également de nombreux défis spécifiques que nous devons surmonter. Nous devons trouver un moyen d’améliorer la communication interne avec les employés et la communication externe avec les clients. Nous voulons développer de nouveaux services et produits en utilisant des technologies naissantes telles que le traitement des transactions. Enfin, nous devons nous étendre sur de nouveaux marchés et explorer de nouveaux secteurs d’activité.

QM: Est-ce là un logiciel de gestion de l’innovation?

Ran: Exactement. Nous avons compris que ces défis pouvaient tous être relevés grâce au pouvoir de la «Sagesse des foules» en invitant nos employés à participer à travers une initiative d’innovation numérique.

Pour y parvenir, nous avons approché Qmarkets. Nous devions avoir la capacité de présenter nos défis opérationnels et stratégiques à nos employés et leur permettre de soumettre des idées et de collaborer sur des solutions. Qmarkets sert non seulement de système de gestion des idées, mais également de portail d’employés pour toutes les questions liées à l’innovation. Ils nous ont permis de gérer efficacement le processus de bout en bout et de veiller à ce que la banque voit un avantage clair et mesurable des propositions.

« Impliquer uniquement les leaders de l’innovation ne suffit pas et, à mon avis, c’est là que de nombreuses organisations échouent en matière d’innovation. Nous avons compris très tôt que nous devions toucher toute la «fibre» de la banque. Pour que l’innovation ait lieu, l’organisation doit soutenir l’innovation à tous les niveaux, en commençant sur le terrain. »

QM: Quel est le principal moteur de Bank Leumi dans le déploiement d’une plateforme de gestion de l’innovation pour l’ensemble de l’entreprise?

Ran: Notre principal moteur était la volonté de changer la culture d’entreprise de la banque, qui ne peut être atteinte que si l’ensemble de la main-d’œuvre participe à l’initiative. Impliquer seulement les leaders de l’innovation ne suffit pas, et à mon avis, c’est là que de nombreuses organisations échouent en matière d’innovation. Nous avons compris très tôt que nous devions toucher tout le «tissu» de la banque.

Pour que l’innovation ait lieu, l’organisation doit soutenir l’innovation à tous les niveaux, en commençant sur le terrain. Nos employés de succursale sont ceux qui interagissent quotidiennement avec nos clients et voient littéralement «le blanc de leurs yeux», comme on dit en hébreu. Ils connaissent les points douloureux du client et comment nous pourrions faire les choses différemment; ils sont donc une source vitale d’idées innovantes. C’est pourquoi la plateforme d’idéation doit être déployée dans les 230 agences que nous avons en Israël, ouvertes à tous les employés.

QM: Qu’est-ce qui a poussé Leumi à choisir Qmarkets comme partenaire dans son initiative d’innovation?

Ran: Il y a deux raisons principales pour lesquelles nous avons choisi Qmarkets. D’abord, nous avions besoin d’un moyen de gérer toutes les idées étonnantes que nos employés ont soumises. Dans le passé, nous avons utilisé Excel et nous avons pu constater directement qu’il est impossible de gérer des centaines voire des milliers d’idées avec cette méthode. Il était donc important de disposer de puissants outils d’évaluation qui nous permettraient de gérer les données quantitatives qui seraient produites par le système. Deuxièmement, nous devions mettre en place une «bibliothèque de l’innovation» pour les employés, ce qui assurerait la transparence et permettrait à tous les employés de voir toute l’information à jour concernant l’innovation dans la banque.

Nous avons comparé l’offre de Qmarkets avec des fournisseurs concurrents de logiciels de gestion d’idées, et avons constaté que Qmarkets était supérieur à plusieurs niveaux. Plus important encore, Qmarkets a offert la possibilité d’adapter la solution en profondeur à nos processus de prise de décision, à notre infrastructure informatique et à nos exigences d’interface utilisateur déjà existantes.

 

QM: Pouvez-vous partager quelques détails sur le pilote que Leumi a utilisé pour tester le logiciel de gestion des idées et de l’innovation de Qmarkets?

Ran: Notre pilote a généré quelques bonnes idées. Nous avons commencé avec seulement 500 participants et 370 partenaires. Cela comprenait ce que nous appelons notre «100 Forum» – un groupe spécial d’experts et de gestionnaires provenant de divers départements de la banque.

Nous avons mené plusieurs campagnes visant à relever divers défis, allant de l’amélioration de l’expérience client au développement de nouveaux produits et services. En fin de compte, il y avait 7 ou 8 idées qui ont progressé jusqu’à sa mise en œuvre complète. Ces résultats immédiats ont facilité la mise en œuvre d’un déploiement à l’échelle de l’entreprise.

QM: C’est génial – pouvez-vous décrire comment vous avez lancé l’initiative dans toute l’entreprise?

Ran: En novembre 2016, nous avons mis en place le système à travers l’ensemble des 10 000 employés. Pour soutenir le lancement, nous avons lancé une vaste campagne d’inauguration, qui comprenait toutes sortes de boosters d’engagement, de communications internes et de prix, tels que des voyages à des conférences professionnelles à l’étranger. Cette campagne à elle seule a obligé 5 500 de nos employés à se connecter au système pour la première fois afin de commencer à soumettre des idées et à contribuer au projet.

QM: Comment avez-vous continué à impliquer les utilisateurs dans votre projet depuis?

Ran: Nous savons que le succès dépend de l’engagement, nous continuons donc d’investir des ressources dédiées pour nous assurer que nous atteignons nos employés de toutes les manières possibles: des économiseurs d’écran aux courriels, des messages texte, même des communiqués de presse. Toutes les deux semaines, nous voyons qui a participé, et quand nous identifions un certain groupe dans la banque qui s’est particulièrement bien comporté, nous les récompensons souvent avec un petit signe de notre appréciation.

En outre, nous organisons deux événements principaux: le «Mois de l’innovation» en novembre et la «Semaine de l’innovation » en été. La plateforme Qmarkets est fortement promue à travers ces deux événements en tant que point focal pour l’innovation à Bank Leumi, ce qui se traduit par des centaines de connexions quotidiennes.

 

QM: Comment avez-vous intégré le système à votre infrastructure d’entreprise unique et aux initiatives d’innovation existantes?

Ran: Le processus que nous avons construit est adapté aux besoins de chaque département qui l’utilise, en intégrant à la fois la hiérarchie entre les différentes branches et les départements transversaux au sein de ces différentes branches. Comme nous avions un département de l’innovation depuis un moment déjà, nous avions besoin du nouveau logiciel pour pouvoir intégrer le processus de gestion de l’innovation existant que nous utilisions à la Banque Leumi.

QM: Quelles sont les fonctionnalités ou fonctions personnalisées requises par Bank Leumi?

Ran: Probablement la chose la plus innovante de notre plateforme est que nous donnons aux employés la capacité de soumettre non seulement des réponses aux défis, mais aussi des défis entiers eux-mêmes. C’est assez rare, car la plupart du temps avec les logiciels de crowdsourcing, il y a toujours un processus descendant où les modérateurs sont les seuls à pouvoir définir un défi. Heureusement, le logiciel de Qmarkets était assez flexible pour nous permettre d’implémenter cette fonction fondamentale.

Parallèlement, nous devions également créer un workflow personnalisé et un processus de flux d’idées qui nous permettrait de gérer les idées en fonction de la culture et de l’infrastructure spécifiques à notre entreprise.

« Nous savons que le succès dépend de l’engagement, nous continuons donc d’investir des ressources dédiées pour nous assurer que nous atteignons nos employés de toutes les manières possibles: des économiseurs d’écran aux courriels, des messages texte, même des communiqués de presse…. La plateforme Qmarkets est fortement promue comme le foyer de l’innovation à la Banque Leumi, ce qui se traduit par des centaines de connexions quotidiennes. »

QM: Pourriez-vous partager les détails de votre processus d’idée?

Ran: Alors ça passe par plusieurs phases. Lors de la première phase, un responsable de forum ou de défi initie une campagne, ou est choisi pour soutenir une campagne initiée par un employé, et contribue à faire avancer les idées.

Le gestionnaire est soutenu par un groupe de ce que nous appelons «Spécialistes de Contenus» qui fournit des conseils sous divers angles, notamment sur le plan juridique, la sécurité de l’information, la gestion des risques, la réglementation, etc.

Une fois que les experts en contenu ont fini de scruter l’idée, celle-ci revient à une séance de brainstorming ou passe à l’étape suivante. À l’étape suivante, l’idée est catégorisée comme l’une des suivantes:

  1. Fermée et archivée (soit l’idée n’est pas « à la hauteur », soit elle a été essayée auparavant et a échoué).
  2. Suspendue car il n’y a pas assez de maturation pour la déployer (elle est revue après un certain temps).
  3. Suppression complète de l’idée parce qu’elle n’est ni pertinente ni inappropriée
  4. Acceptée

Une idée acceptée est catégorisée comme:

Locale – au niveau de la division bancaire, dans le cadre d’un périmètre de travail et d’un budget en cours. Dans ce cas, l’idée ne nécessite pas de budget supplémentaire et le chef de la division bancaire spécifique supervisera le déploiement.

Universelle – nécessite plus d’une division pour la mise en œuvre, ou un budget supplémentaire en dehors de la portée de la division, ou un autre type de complexité qui nécessite des ressources de la banque centrale. Cette idée est projetée par le département Innovation de la Banque.

Au stade final, l’idée est examinée par le comité d’innovation avant un engagement final pour sa mise en œuvre.

QM: Une étude PwC 2014 sur les dirigeants des services financiers relève un conflit inhérent à l’innovation bancaire: l’innovation est une question de rapidité, d’ambiguïté et d’échec, alors que les banques sont prudentes et traditionnelles car «on ne prend pas de risques avec de l’argent».

Comment gérez-vous ce conflit inhérent? Comment apportez-vous la culture innovatrice dans la banque? Comment amener les employés à accepter l’échec en eux-mêmes et chez leurs collègues?

Ran: Au niveau de la gestion, cela a toujours été un défi. Cependant, avec les employés sur le terrain, l’histoire est un peu différente. En général, la nouvelle génération «numérique» n’a aucun problème à se connecter à la culture de l’innovation, mais la «vieille garde» peut trouver cela problématique. C’est un fossé numérique que nous devons dépasser, et le projet «Leumi Ideas» est l’un des principaux outils que nous utilisons pour le surmonter. Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous voyons la plateforme de gestion des idées comme un outil pour éduquer les travailleurs et les exposer à un nouveau mode de pensée et de fonctionnement.

QM: Quelle vision avez-vous de l’avenir de Bank Leumi et comment voyez-vous l’implication de Qmarkets?

Ran: Le logiciel Qmarkets est le moteur de l’initiative de gestion de l’innovation de la Banque Leumi, et répond aux besoins exacts de l’organisation à plusieurs niveaux. Nous en sommes très satisfaits, à la fois visuellement et techniquement. Cette plateforme agit comme un facilitateur pour combler le fossé entre les différents employés quand il s’agit de déployer et de cultiver l’innovation interne. Notre vision est d’être une organisation capable de relever les défis bancaires actuels grâce à une innovation continue à l’échelle de l’entreprise, avec des travailleurs qui acceptent et initient le changement. Nous prévoyons également de renforcer notre engagement auprès des start-up, en apportant davantage de nouvelles technologies, de produits et de services dans le sillage. Pour ce qui est de l’avenir, dans deux ans, nous aurons un système qui communique avec l’organisation pour répondre aux défis précis auxquels nous sommes confrontés, tout en nous aidant à surmonter les principaux défis.