Associer le crowdsourcing à des étapes spécifiques de l’innovation du modèle d’entreprise

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Je voudrais affirmer (par exemple, ici) que l’une des principales raisons pour lesquelles le crowdsourcing n’est pas encore devenu un outil d’innovation traditionnel est une incertitude paralysante sur la question de savoir quel problème technique ou commercial peut être résolu avec succès en utilisant cette approche. Dans cet article, je souhaite élucider cette question en proposant un modèle simple qui correspond au crowdsourcing à des types spécifiques d’innovation.

En ce qui concerne les types d’innovation, je vais utiliser les définitions avancées par Christensen, Bartman et van Bever dans leur article récent, «La dure vérité sur l’innovation du modèle d’entreprise».

Christensen et co-auteurs exposent trois grands types d’innovation, chacune correspondant à une étape spécifique du développement du modèle d’entreprise:

Innovations créatrices de marché («Création», dans le langage des auteurs). Cette innovation se déroule à la première étape de la formation des modèles d’entreprise lorsque les entreprises recherchent une proposition de valeur significative, c’est-à-dire un produit ou un service qui répondrait aux besoins des clients non satisfaits («travail à faire»).

Innovations durables. Ce type d’innovation, qui est une amélioration de l’offre principale de l’entreprise, implique la création de meilleurs produits ou services qui peuvent être vendus à des prix plus élevés pour les clients existants.

Innovations d’efficacité. Ce type d’innovation commence lorsque les innovations durables ne génère plus de rentabilité supplémentaire, et les entreprises se tournent vers la réduction des coûts, principalement en optimisant les processus internes.

 

En parlant de crowdsourcing, je parlerai de deux formes:

  • Le crowdsourcing externe (CE). Pour décrire l’EC, j’emprunterai sa définition «classique» de 2006 par Jeff Howe comme le fait de prendre un travail traditionnellement accompli à l’intérieur de l’entreprise et de l’externaliser à un groupe de personnes étendu (et habituellement indéfini) sous la forme d’un appel ouvert. Les entreprises peuvent exécuter des campagnes de CE en employant des intermédiaires d’innovation ouverte ou en créant des portails d’innovation externe, le dernier lieu est le mieux représenté par « Hatch That Idea », TILT de Total et HENRi@Nestlé de Nestlé
  • Le crowdsourcing interne (CI). Le CI est essentiellement le même que CE, mais est conduit dans les limites légales de l’entreprise en exploitant la «sagesse collective» de ses propres employés. Bien que le CI puisse prendre différentes formes, la meilleure voie est la création de réseaux d’innovation d’entreprise. (J’ai écrit sur les avantages multiples des réseaux d’innovation d’entreprise dans le passé; voir, par exemple, ici.)

Le crowdsourcing externe est surtout efficace lorsqu’il est appliqué à des innovations créatrices de marchés. Lorsque les entreprises conçoivent des produits et des services pour satisfaire les besoins des clients nouvellement découverts, ils peuvent grandement bénéficier de la collecte d’informations provenant d’une «foule» externe, une foule dont la taille et la diversité dépasseraient considérablement les ressources internes des entreprises. En outre, le CE apporte souvent des solutions originales, parfois même peu orthodoxes, qui ne devraient pas être développées par des équipes internes de R & D.

Matching Crowdsourcing to Specific Stages of Business Model InnovationL’EC peut encore être utile lorsqu’il est appliqué au maintien des innovations, mais seulement si l’entreprise est capable d’articuler clairement les lacunes de ses offres actuelles et de fournir une description précise et spécifique de l’amélioration significative de ces offres devrait être. Les foules extérieures peuvent alors trouver des solutions qui, dans de nombreux cas, pourraient être supérieures à celles développées en interne.

Cependant, EC devient presque inutile lorsqu’il est appliqué aux innovations durables. La raison en est que les foules sont intrinsèquement incapables d’aborder les défis opérationnels, y compris la réduction des coûts; le problème est plutôt le manque d’informations appropriées. En cherchant de l’aide pour la conception de nouveaux produits et services, les entreprises sont généralement disposées à divulguer suffisamment d’informations pertinentes pour  que les foules externes comprennent le travail à accomplir. L’amélioration des processus internes est toutefois différente. Les processus internes sont tellement naturellement empêtrés dans les opérations de l’entreprise que le simple fait d’expliquer leurs rouages à un «étranger» représente une tâche formidable. En outre, les entreprises considèrent souvent leurs processus internes confidentiels et, pour cette raison, ne sont pas disposés à fournir des détails essentiels. Face à un manque d’informations pertinentes (« Améliorez ce processus, mais nous ne pouvons pas vous dire de quel processus il s’agit »), les foules échouent inévitablement.

En revanche, le crowdsourcing interne est le moins efficace lorsqu’il est appliqué aux innovations créatrices de marché: composé principalement d’individus partageant les mêmes antécédents et expériences similaires, les équipes internes de R & D manquent souvent de masse importante de diversité nécessaire pour trouver des idées de produits ou de services vraiment innovants. Cependant, l’utilité du CI augmente lorsqu’on l’applique aux innovations durables, car les foules internes peuvent plus rapidement que les extérieures fusionner les réactions des clients fournies par le marketing et les ventes, avec une compréhension approfondie du développement des produits de l’entreprise et de ses capacités de fabrication.

Mais ce sont les innovations d’efficacité où le CI peut fonctionner au mieux. Il est juste de dire que personne dans l’entreprise, y compris les membres de sa direction, ne peut mieux saisir la complexité des interactions entre les personnes, partie intégrante des opérations internes, que les personnes elles-mêmes. Lorsqu’il est présenté avec des questions soigneusement préparées et articulées sur des améliorations de processus internes, les foules internes répondent habituellement par un grand nombre de suggestions. Aucun d’entre eux, pris séparément, ne peut résoudre complètement le problème; cependant, ensemble, comme les pièces d’un puzzle, ils peuvent créer une solution « parfaite » qui ne peut être développée par aucun autre moyen.

« En résumé, en se tournant vers le crowdsourcing, les entreprises devraient créer des capacités pour le crowdsourcing interne et externe, en utilisant des plateformes dédiées pour soutenir ces initiatives individuelles, telles que la solution Q-open de Qmarkets pour le crowdsourcing externe et Q-max pour l’interne. Une adaptation méticuleuse est de rigueur pour chaque outil appliqué au type d’innovation souhaité.

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Eugene Ivanov – l’auteur est un consultant en gestion de l’innovation qui aide les organisations à concevoir et à mettre en œuvre des programmes d’innovation internes et externes. Il est expert dans la sélection et la redéfinition des problèmes de R & D qui peuvent être résolus avec succès en utilisant le crowdsourcing. Eugene écrit pour le site Web de l’Innovation Observer et ses tweets peuvent être trouvés à @eugeneivanov101.

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